商業の未来は摩擦のないものに

世界的なロックダウンが始まった当初、一瞬、疑問が浮かびました。必要なものはすべて配達してもらえるのでしょうか？ 3ヶ月が経ち、2日以内の配達はもはや誰も受けられない状況ですが、Amazonだけでほぼすべての人々の生活必需品を賄えるかもしれない、そんな気がします。

ジェフ・ベゾスがほぼすべての商品をすべての人に配達し始めるずっと以前、もう一つの疑問がありました。Amazonで一度に少量の商品を注文するのは環境に悪いのでしょうか？その答えは少し意外なものです。少量の注文を複数回行う方が、少数の大口注文をするよりも無駄が多く、環境に悪影響を与えるのは明らかですが、Amazonにすべての商品を配達してもらう方が、自分で店に行くよりも持続可能な選択肢であることも明らかです。

地球は、私たちが車を車道に停めていることに感謝してくれています。（そして私たちも、地球上の配達員一人ひとりに感謝したいと思います。）もしかしたら、Amazonという名前は、ジェフ・ベゾスがアマゾンだけでなく地球そのものの森林再生を企んでいるからかもしれません。一体誰がこんなことを予想したでしょうか？

ここで新たな疑問が浮かび上がる。アマゾン以外で、パンデミック中に独自の地位を確立し、その後も繁栄していく企業はどれだろうか？ 摩擦のない商取引という概念自体は目新しいものではない（アマゾンの例を見ればわかる）。しかし、私たちの新著で摩擦のない力について論じている点は非常に新しいものだと考えている。

今日、どの CEO に摩擦のなさについて尋ねても、彼らは摩擦をなくすことに注力している点を 1 つまたは 2 つ挙げるでしょう。たとえば、Web ショッピング体験を容易にすること、消費者からのデータ収集を容易にすること、従業員が自宅で仕事をできるようにすること、デジタル接続を使用して遠隔学習やサプライ チェーンなどのシステム全体の摩擦をなくすことなどです。

私たちの主張はさらに一歩進んでいます。顧客、従業員、サプライヤー、その他のステークホルダーにとって、摩擦のない体験を追求することは、デジタル時代によって可能になったことだけではありません。もはや必須事項です。ビジネスのあらゆる側面で摩擦を軽減できなければ、すぐに終わりが来るでしょう。

理由は簡単です。プロセスやシステムから摩擦を取り除くと、そのシステムに関わる人々に、完全に再生不可能な数少ないものの一つ、時間を取り戻すことができるのです。そして、私たちの行動のほぼすべてから時間がどんどん削減されていくにつれ――最近の例では、地球上の多くの地域で通勤が廃止された――人々は、あまりにも長い間、自分の時間の使い方を他人に決めさせてきたことに気づき始めています。そんな時代は終わりました。誰もが以前よりも自分の時間を大切にしています。もし、割り当てられた時間よりも多くの時間を奪っても、摩擦を過度に残したままで済むと考えているなら、それは大きな間違いです。

2020年の初めには、リアルタイムで生身の人間がニーズに対応してくれるビジネスは贅沢品とみなされ、摩擦のなさという概念からはある程度除外されていました。レストランで気配りの行き届いたウェイターがいたり、ホテルのコンシェルジュが近くのおすすめレストランを教えてくれたりしても、誰も文句を言いませんでした。数ヶ月前のそんな時代は、もはや昔の話です。コロナ禍において、個人的な接触はタブーとなっています。摩擦のなさという概念は、かつて私たちが人間を求め、あるいは求めていた場所にまで浸透しつつあります。

純粋なeコマース企業を一旦脇に置いて、実際に物理的な世界に何らかの形で存在感を持つ企業に焦点を当ててみましょう。中には、すでに人間を排除している企業もあります。最近では、レンタカーを借りるのに誰かと直接会う必要はほとんどありません。どの企業がCOVID-19への対応を他社よりもうまく見つけることができたかを考えてみると、それは既に事業のデジタルとアナログの要素を融合させていた企業です。パンデミックの真っ只中に方向転換できたのは、まさに彼らです。

魅力的な例として、ホテルのコンセプトを刷新したMint Houseが挙げられます。旅行者に典型的なホテルの客室を提供するのではなく、Mint Houseはかつての高級集合住宅を改装しています。これは、創業者のウィル・ルーカス氏が、消費者の嗜好がAirBnbのような宿泊施設に傾いていることに気づいた際に思いついたアイデアです。Mint Houseの客室の平均広さは一般的なホテルの3倍で、フルキッチンと洗濯機・乾燥機を備えています。パンデミック中の同社の業績について尋ねると、ルーカス氏は「資金調達のプレゼンテーションの最初のスライドに『摩擦のないラグジュアリー』という言葉を載せていたので、お電話をいただいたのは面白いですね」と答えました。

コロナ禍以前、彼らはまさにそのように自らを売り込んでいました。今日、ミントハウスが他のホテルに対して持つ最大の強みは、最初から最後までテクノロジーを活用し、顧客体験全体を強化していることです。対面でのチェックインやチェックアウトは一度も実施したことがなく、すべてアプリで行えます。また、現場には必要最低限​​のスタッフが常駐しています。ほとんどのゲストのリクエストには、スタッフの立ち会いは必要ありません。冷蔵庫には、カスタマイズされたアメニティが常備されています。「今日の環境において、私たちは客観的に見てより安全です」とルーカス氏は言います。「お気に入りのアメニティを手に入れるために、わざわざ外に出る必要もなく、場合によっては誰かとやり取りする必要もありません。」

平均的な4つ星ホテルは、収益の42.5％を人件費に費やしています。ミントハウスでは10.5％です。新型コロナウイルスの流行が始まったとき、ミントハウスも他のホテルと同様に予約が急落し、キャンセルが急増しました。3月末までに、5月の客室稼働率は1桁になりました。ルーカス氏は会社を救うためにチームの20％を解雇せざるを得ませんでした。しかし、その時点で、摩擦のないインフラストラクチャがあったため、方向転換することができました。彼らは、医療従事者を含むさまざまなターゲットグループに、非対面チェックインモデルを提案し、彼らはすぐにミントハウスを第二の我が家にしました。ミントハウスは、在宅勤務をしたくない人にとっては第二のオフィスとなり、また、家に帰って家族を危険にさらしたくない高リスクの人々にとっては第二の我が家となりました。

予約が消えたのとほぼ同時に、予約は再び現れた。平均宿泊日数は3日から21日に増加し、4月と5月の稼働率はそれぞれ52％と68％だった。一方、都市部の高級ホテルの平均稼働率は15％だった。

繁栄しているのはミントハウスだけではない。摩擦のない哲学をアプローチに組み込んでいるデジタルファースト企業のほとんどがそうだ。メンズアスレジャー企業マックウェルドンを考えてみよう。CEOのブライアン・バーガー氏によると、3月にパンデミックがピークに達し始めたとき、同社は最悪の事態を覚悟したという。顧客が消え、景気が悪化することを予想したのだ。しかも、それは厳しい競争環境の後でのことだった。オンライン成長広告の分野では、競争が激しく、オンライン広告の価格は高く、規模拡大がますます困難になっていった。しかしその後、経済全体が停滞すると、オンラインとオフラインの両方で広告費用が急落した。特定カテゴリーの一部の企業では、顧客が画面の前で「奇妙な捕らわれの状態」に落ち着くにつれて、需要が急増したと彼は述べた（一時、酵母やエルダーベリーが買えなかった）。

バーガー氏によると、メンズスウェットパンツなどの主要カテゴリーの売上は予想を30～50%上回ったという。しかし、それだけではない。すべてが好転した。広告費は減少し、需要は増加し、コンバージョン率（ウェブサイト訪問者が購入者になる割合）も上昇したのだ。「まさに完璧な方程式でした」と彼は言う。

コロナ禍のような状況下で、企業はどのようにして高い業績を維持できるのでしょうか？それはマーケティング力にかかっています。チャンスを活かせるかどうかが鍵です。マック・ウェルドンでは、オンラインで得た成果をラジオとテレビに再配分しました。どちらの従来型広告主も大手広告主の流出に見舞われていましたが、同社は適切な広告出稿先を見つけるだけでなく、魅力的な契約を交渉することにも成功しました。結果として、同社の顧客獲得コスト（BCC）は3月以降30～40%減少しました。わずか数ヶ月前までは予算削減を考えていましたが、マーケティング部門はコロナ禍以前の予測と同等かそれ以上の支出を、計画の変更なく続けています。彼らは全てをスムーズにこなしたのです。

もちろん、多くの企業と摩擦のなさの間には摩擦が存在します。誰もが一夜にしてミントハウスになれるわけではありません。では、摩擦のない状態を実現するための最も摩擦のない方法とは一体何でしょうか？もし、ここまで話が大げさに聞こえるなら、ほとんどの人がそうではないことを学んだことを思い出してください。数週間、自宅に閉じ込められたままどうやって仕事をこなせばいいのか分からず悩んでいた私たちですが、実際には特定の場所にいる必要のない仕事をしていた人たちは、ついにどうやって仕事をこなすかを見つけました。それも数週間のうちに。

実際、情報経済に生きる私たちのほとんどがニューノーマルに容易に適応したことで、摩擦のなさはさらに加速しました。消費者体験のデジタル要素が何らかの理由で、私たちの多くは既に、ウェブ経由でアクセスできる航空会社、ホテル、その他の企業を好んで利用していました。オフィス生活のデジタル化のメリットを誰もが同時に実感した今、本書でも長々と論じているように、摩擦のない職場環境への要求が津波のように押し寄せてくるでしょう。しかし、心配する必要はありません。なぜなら、私たちはその方法を知っているからです。私たちはすでにそれを実践したのです。

摩擦はどこにあっても根絶する必要があります。私たちの例を挙げましょう。クリスティアンは2018年7月、自身の会社「The Inside」のオフィスをニューヨーク・ソーホー地区の共有スペースに移転しました。それから1年余り後、彼女は摩擦を最大限まで解消できていないことに気づき、再び移転しました。この2度目の移転で、The Insideはオフィス電話、ショールーム、プリンターやサーバーなどのあらゆるIT機器、そして錆びついた古いエレベーターを処分しました。コンピューターと携帯電話以外のすべてを処分したのです。

摩擦のない状態を実現するのはそれほど難しくありません。そして、一度そこに到達すれば、はるかに安上がりです。摩擦はコストがかかりますが、摩擦のない状態は値段のつけられないものです。そういう意味では、摩擦は愛によく似ています。どちらも見つけるのが難しいように見えますが、そうではありません。必要なのは、自分の周りを見回すことだけです。そして、一度そうすれば、すべてが想像していたよりもずっと簡単になることを知るでしょう。

マック・ウェルドンは最近まで、オンライン広告の必要不可欠なコストとそれに伴うコスト上昇がマーケティング予算の大きな割合を占めていたため、実店舗への進出を先延ばしにしていました。しかし、オンライン広告があらゆる指標で改善を見せていることから、デジタル事業が実店舗展開に資金を投入する方向にあるようです。適切な時期が来たら、ニューヨーク市ハドソンヤードに旗艦店をオープンする予定です。

彼らがコロナ禍以前に達成した数字とは？ハドソンヤード店で予測していた売上も含まれています。しかし、目標を達成するために実店舗に人員を配置する必要はなかったことが判明しました。顧客も明らかにそのような人員を必要としていないようです。旗艦店の役割は売上だけではありません。しかし、デジタルホスピタリティやデジタル小売業においては、顧客として私たちはこれまで以上に、人との関わりなく欲しいものをすべて手に入れられる、スムーズな体験を求めています。デジタルファーストの企業は、私たちが欲しいものを、欲しい時に、欲しい場所に、まさに今届けてくれます。私たちはすべてを今すぐに求めているのです。

WIRED寄稿者のダフ・マクドナルド氏は、『 The Firm: The Story of McKinsey and Its Secret Influence on American Business』や『 The Golden Passport: Harvard Business School, the Limits of Capitalism, and the Moral Failure of the MBA Elite』など、ビジネスに関する著書を数冊執筆しています。

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